“La mayoría de las personas son buenas… hasta que llegan a jefes” – Kim Scott, exprofesora de la Universidad de Apple; autora de ‘Franqueza radical’

Tengo 56 años: para ser joven aprende con y de quienes lo son. Estudié Física en la URSS y el MBA en Harvard. Soy de Memphis. Fundé mi empresa en Silicon Valley con 60 empleados. Para crear valor, cada uno en tu equipo debe sentir que crea el suyo y progresa. Pongamos la verdad por encima de la jerarquía. (Foto: Margaret Rosser)

Emplea a quien te diga qué hacer

La caída mundial de la demografía está acabando con el paro –¡hasta en España!– mientras que en la revolución de la inteligencia artificial (IA) gana la empresa capaz de reclutar más talento, y el empleado que sigue en la misma más de un par de años es un fracasado hasta que crea la suya. Kim Scott la creó, tras estudiar en la URSS y militar en el ultracapitalismo de Silicon Valley: “En Google descubrí –recuerda– que en el trabajo todos buscamos algo más que el sueldo” . Hoy aconseja que gestionemos nuestro equipo para que cada uno sienta que crece –y así crecerán también los beneficios– y que se acerca a sus metas. Para lograrlo es imprescindible, por encima de jerarquías, la franqueza radical que propicia la libertad en que florece la innovación. Para empezar, fiche a quien le diga qué hacer y no a quien tenga que decírselo usted.

¿No es usted demasiado dura en sus libros con los pobres jefes?

La mayoría de los humanos del planeta –por eso seguimos aquí– son buenas personas… hasta que llegan a jefes. Entonces, muchos se creen obligados a volverse o dictadores o evitaconflictos comodones y pusilánimes…

¿Hasta que los echan?

Ese es otro problema: que los jefes inútiles suelen protegerse entre ellos.

¿No hay subordinados no menos inútiles?

Y por eso, la alternativa de gestión de crecimiento personal que propongo en las trincheras de Silicon Valley, tras haber dirigido en Google y haber enseñado en la Universidad de Apple, es la franqueza radical.

Leo que ha puesto su liderazgo de moda con su columna en The New York Times .

Aprendí esa franqueza radical al fundar y presidir mi propia empresa de software.

¿Se convirtió usted en otro jefe inútil?

Llegué a tener 60 empleados, la mayoría ingenieros, y me sorprendió el día en que coincidieron en señalarme que preferían un jefe insoportable pero competente a uno encantador pero incompetente…

¿Iba por usted?

Es lo que pensé, así que empecé a plantearme esa tercera vía de la franqueza radical.

¿Fue sincera consigo misma?

Acabé el MBA de la Harvard Business School sin que nadie me explicara cómo gestionar personas. Hoy falta reflexión al respecto, porque somos personas, no software.

¿Cuál es la vía de la franqueza?

En la relación laboral, no actuar según seas el que tiene poder –mandas y aleccionas– o no –obedeces y callas–, sino que todos puedan decir la verdad en todo momento a todos.

¿No puedes equivocarte sinceramente?

Entonces, al darte cuenta, debes rectificar. Y si no te equivocabas, también debes decirlo.

La caída demográfíca está acabando con el paro: ¿es bueno o malo para los jefes?

Es bueno para todos que sea más fácil irte de una empresa a otra y que todas necesiten ahora más empleados eficientes. Y es la razón por la que la franqueza radical se impone en Silicon Valley, porque todas las empresas buscan talento desesperadamente.

Si faltan empleados hoy, ¿el mal jefe al que abandonan acaba en la calle?

No se trata de enfrentar a los jefes y a sus subordinados, sino de pensar juntos creando valor sabiendo que un día eres jefe, y el otro, el subordinado. Somos equipo. Y se consigue con la franqueza radical sin complejos.

¿No es mejor decir lo que conviene?

Mejor solo para que no mejore nada. La libertad de decir lo que piensas es el entorno en el que florece la creatividad y la innovación. La mera obediencia es cómoda, pero solo genera repetición.

¿Sin disciplina se puede crear algo?

Yo estudié en el Instituto de Física del Moscú soviético…

Eran ustedes cerebros selectos.

Pero sin libertad. Uno de mis mejores amigos allí, físico brillante, me confesó un día: “Me ordenan pensar lo que me dicen y, después, que debo revolucionar lo que se sabe. Y no puedo hacer las dos cosas a la vez.”

Pues no le faltaba razón.

Por eso, la Unión Soviética se hundió en el caos y Putin ha acabado de jefe aunque sea de lo peor y un reaccionario. En cambio, la franqueza radical genera libertad de la buena, que es la autodisciplina sin jefes.

¿Franqueza radical es el término medio entre caos y dictadura en una empresa?

Y solo se consigue creando una cultura de empresa en la que cualquiera diga lo que piensa a cualquiera, jefe o no, en cualquier momento. Respeto, pero para todos el mismo; y, desde ese respeto, la sinceridad.

¿La verdad nos hace libres y creadores?

¡No lo sabe usted bien! Cuando todos comprueban que la verdad los libera, ya no quieren más silencios cómodos ni mentiras.

¿Basta con esa sinceridad?

Con ella hay que conseguir que cada uno en el equipo esté convencido de que está progresando en la dirección de sus sueños…

¿No basta con cobrar a fin de mes?

En Google, mi problema no era el sueldo, créame; y, sin embargo, me fui, porque no progresaba hacía mi meta, mi sueño.

¿Y si mi sueño compite con el suyo?

Toda persona tiene un potencial que quiere desarrollar y no siempre es culpa solo suya si no lo logra. Para lograrlo, el equipo debe enfocarse para que todos sientan que mejoran.

¿No se trata de ganar dinero?

No lo ganarás si te rodeas de insatisfechos que acaban siendo incompetentes.

¿Y si depende de saber fichar al mejor?

Hay que fichar a quien te dice qué hacer y no a quien tienes que decírselo.

¿Hay que crear valor para el accionista?

Si te concentras en facturar a corto sin pensar en nada más, acabas destruyendo el valor que tienes después de hacer infelices a todos: logre que todos crezcan, y la empresa y sus beneficios crecerán con ellos.

Lluís Amiguet
Publicado en La Vanguardia